PBS提供一套人力资源服务根据我们的丰富的经验今天的公司需要了解谁是他们的高潜力员工建立适当的绩效审查流程和能力

将高绩效员工误导为高潜力员工可能会付出高昂的代价作为Vincent van de Belt的顾问库比克斯指出组织是否无法区分绩效和潜力很难识别人才

一直在发生这种情况。表现最好的销售代表升任销售经理,并努力从杀死他的销售目标转变为帮助一组初级代表杀死他们的努力。与此同时,多年来努力工作的初级代表感到了销售团队的成功。被低估并决定是时候开始在其他地方寻找增长机会两种情况都损害了士气并提高了营业额绩效和潜力并非互斥的Van de Belt表示人们总是拥有两者的结合

但是,了解差异的经理将更有效地吸引和留住表现出一种或两种才能的员工。为此,本文概述了任何经理都可以采用的策略识别评估并开发高潜力和高绩效的人

识别高绩效人才和高潜力

绩效卓越的企业在任何组织中都能脱颖而出他们始终如一地超越期望,并且管理层很乐意为困难的项目服务的人,因为他们拥有完成工作的良好记录他们对自己的工作很敬畏并为自己的成就感到自豪,但可能没有潜力或希望担任更高级别的角色或处理更高级的工作的愿望

潜力巨大的鸟类是马尔科姆·芒罗(Malcolm Munro)主席的另一羽Total Career Mastery LLC他说,高潜力已显示出其技术能力的初步天赋,并具有产生巨大影响的未来潜力。总而言之,他们可以为组织做更多的工作,但要注意的是,始终是低绩效的高潜力很少是管理的强大候选人角色

由于两个原因,很难识别出高潜力:首先,高性能是如此令人难以置信地易于观察,以至于它淹没了不太明显的东西。属性和行为具有高潜力,例如变更管理或学习能力

少数组织将他们在理想员工中重视的属性和能力进行整理,这意味着管理人员并不确切地知道寻找潜力的方法。因此,大多数管理人员只专注于绩效,这可能是一个问题。

当绩效是唯一标准时,将对员工进行评估,警告布莱恩·科特(Brian Kight)绩效主管焦点高绩效人才将是唯一提升的人,您的高潜力将被淘汰

不要误会我的意思,您绝对应该珍视和奖励绩效如果您的最终目标是建立一个更强大的人才管道,尽管绩效不能成为唯一的切入点,则Kight倡导者与领导一起工作,以剖析什么是关键角色的卓越表现并传达给经理们以帮助他们发现高潜力

评估绩效与潜力

由于员工具有不同程度的绩效和潜力,因此您应该在两个维度上对员工进行评估。

高性能
经常超出预期
缺乏更高水平的成功技能
设定卓越的角色标准
模范领导候选人
低效能
几乎没有才能
表现不佳
高于平均水平
表现不一致
低电位
高潜力

图绩效与潜力的典型特征

确定员工属于哪个象限之后,您可以制定员工发展计划

发展策略

在理想的世界中,组织中的每个员工都将是一个具有高潜力的绩效高手,但这显然是不现实的。适当的问题是如何将员工移至右上象限或至少移至高性能层

例如,并非总是可能或总是想要的目标,您可能想要使高绩效的人才保持在正确的位置。没有一个适合所有策略的规模,但Figure提供了一个通用框架

高性能
保持它们在原处
或促进持续鼓励挑战性任务软技能开发

保持它们在原处
或推广
提供自治

低效能
绩效计划
终止
与高绩效者配对
新角色与技能更好地结合

训练

承担更多责任

低电位
高潜力

图发展战略考虑

表现出色的员工需要不断的鼓励和挑战性的工作蒙罗说,识别是关键

肯特(Kight)同意指出,高绩效者往往是为自己和自己的成功而努力的孤独狼。因此,他们希望有更大的执行力,使他们具有独立性和自主性,使他们能够ive壮成长并参与他们可以从事的项目完全拥有

另外,芒罗(Munro)建议将高潜力的员工与可以担任导师的知名高绩效员工配对

他们需要知道,尽管他们很有潜力,但他们需要调味。在职培训是实现这一目标的好方法

随着他们对组织及其角色的了解加深,通过更多项目管理新员工来测试高潜能的能力,以培训新员工来负责一两个实习生或提供交叉培训机会。如果他们做得好,可以考虑调动他们扮演一个不同的角色,也许是承担更多责任的人,他们可能会表现更好

为更强大的公司打造更强大的人才管道

您的经理在建立蓬勃发展的人才队伍中扮演着比他们可能意识到的更大的角色,并且让他们成功地做到这一点变得越来越重要,而员工的成长并不是轻而易举的事,无法评估绩效与潜力是一个非常现实的业务问题。

好消息是,这是一个可解决的问题,它只需要竭尽全力来确定您的高潜力和高绩效员工,评估他们的能力和特质,并使其走上成功之路。

在当今工作场所绩效改善和绩效管理是一个越来越受欢迎的话题,为什么现在越来越关注绩效管理,企业的压力不断增加,现在要求组织变得更加有效,高效地执行业务战略,少花钱多办事以保持竞争力

尽管人力资源专业人员清楚地了解了最佳绩效管理的重要性,但他们经常面临重大的内部障碍当有人提到组织中的绩效管理或审查时,典型的响应是什么?员工和管理人员是否畏缩他们是否避免了绩效管理相关的任务?想到不完整的评估表格这可以更改

有远见的公司正在采取步骤来成功解决这种对绩效管理的负面看法,他们正在实施创新的解决方案,以确保流程能够交付真实的结果并改善绩效。本指南的目的是提供可用于改善绩效的具体指导方针和实际步骤您组织的管理流程此外,自动化绩效管理解决方案已经出现专门针对中小型企业的服务。在本指南的结尾,我们提供了一些技巧,供您选择自动化绩效管理系统以在整个公司内实施最佳实践

绩效审查正在进行的过程中的一部分

经常提到绩效管理时,人们会想到员工绩效评估或审核绩效管理涉及更多的内容正确构建的评估应该代表正在进行的全年对话的摘要

有效的绩效管理流程使管理人员能够通过以下方式评估和衡量个人绩效并优化生产力

  • 使单个员工的日常行动与战略业务目标保持一致
  • 提供可见性并澄清与绩效期望相关的责任
  • 记录个人绩效以支持薪酬和职业规划决策
  • 建立技能发展和学习活动选择的重点
  • 出于法律目的创建文档以支持决策并减少争议

支持绩效的许多实践也对工作满意度产生积极影响,员工保留和忠诚度建议的实践包括

  • 提供定期的相关工作反馈
  • 设定并传达明确的绩效期望
  • 将绩效与薪酬明确挂钩
  • 确定员工的组织职业道路
  • 以公正一致的方式评估绩效并提供激励措施
  • 提供适当的学习和发展机会
  • 表彰和奖励表现最佳的人

结构不良的后果

结构不良的绩效管理流程的影响是什么如果个人目标与业务战略不符,那么时间和资源就浪费了。员工敬业度低可能意味着个人无法达到最佳绩效。不一致的评估标准和回报可能导致对信任度降低生产力和更高的损耗如果绩效最高的员工没有表现出差异,绩效欠佳的员工的士气会受到损害,那么缺乏文件可见性和问责制会对要求越来越透明的利益相关者产生负面影响。开发决策和项目分配决策可能不会符合公司或个人的最佳利益。年度流程不会及时向管理人员发出警报,提醒他们注意问题最后但并非最不重要的一点是,缺少适当的文件记录过分表现可能会导致法律问题

管理层的认可对绩效管理过程同样重要。如果管理层不了解过程的重要性和价值,则可能导致评估持续出现延迟或评估不正确,从而导致对绩效讨论的不信任,以及缺乏与绩效讨论相关的诚实讨论,常常会使管理者感到准备不足。提供质量反馈并监督有效的绩效讨论

仔细研究绩效管理的重要性

确保绩效管理流程正常运行的主要原因是:加强战略业务目标与日常行动之间的联系有效的目标设定(包括时间表)与跟踪进度和发现障碍的方法相结合,有助于取得成功和最终结果员工希望成功地做好自己的工作,并感到自己正在做出宝贵的贡献为了确保实现这一目标,员工需要清楚地了解个人目标以及他们如何适应更大的组织,提供的基于新技术的解决方案可以提供目标可视性整个组织中的报表提供了广泛的报告选项,最多可减少文书工作

清晰可见的常规个人分析和整个公司员工评估帮助确定公司的能力和技能差距借助这些宝贵的数据,公司可以确定培训和发展计划

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