PBS是专家项目经理多年管理大型项目和组织用于项目管理的图像结果

我们可以照顾并拥有复杂的计划

  • 所有利益相关者的学位协调
  • 建立和领导跨学科团队,包括商业技术和法律专家
  • 与合作伙伴建立和管理可靠且可持续的业务关系
  • 与内部专家能力中心和相关专家建立成功的合作关系

此外,我们可以领导项目生命周期的风险分析,以便为项目开发安排适当的时间表里程碑项目组织和预算要求

  • 缓解策略
  • 准确输入财务模型
  • 工艺评估

因此,我们能够确保项目按照高标准进行管理行业最佳实践高质量的流程和文档

鉴于项目失败的高发生率,您可能会认为公司会很乐意仅以一定程度的成功完成项目,尽管事实并非如此,但组织却期望项目能够更快,更便宜,更好地完成。通过使用有效的项目管理流程和技术可以达到目的。此列表概述了项目管理的主要阶段,并讨论了每个阶段的关键步骤

规划

利用项目定义文档来计划工作

IT基础架构项目倾向于缩短计划流程,着重于立即开始工作。这是一个错误。正确计划项目所花费的时间将减少成本和持续时间,并在整个生命周期内提高质量。项目项目定义是计划过程中的主要可交付成果,并在高层描述项目的各个方面。一旦获得客户和相关利益相关方的批准,它便成为要执行的工作的基础。例如,规划Exchange迁移计划定义应包括以下内容

  • 项目概况为什么要进行Exchange迁移?业务驱动因素是什么?业务收益是什么?
  • 目标迁移将完成什么您希望实现什么
  • 范围将实施Exchange的哪些功能将转换哪些部门的功能具体不在范围内
  • 假设与风险您将哪些事件视为理所当然的假设,并且关注哪些事件,是否有合适的硬件和基础架构,您是否有足够的存储和网络容量
  • 方法迁移项目将如何进行和进行
  • 组织展示项目中的重要角色确定项目经理很容易,但是谁是发起人可能是这样的项目的CIO项目团队中的谁?
  • 签名页要求发起人和主要利益相关者批准该文件,表示他们同意计划的内容
  • 初始工作成本和工期估算这些应该作为最佳猜测估计值开始,然后在工作计划完成时根据需要进行修订

项目工作计划

创建计划范围

在准备好项目定义之后,可以创建工作计划。工作计划提供了逐步指导,用于构建项目可交付成果和管理项目。如果存在类似项目,则应使用先前来自类似项目的工作计划作为模型。利用工作分解结构和网络图的常规方法

创建一份详细的工作计划,包括分配资源并尽可能地评估工作范围,这是您的计划范围过去的计划范围将项目布置在较高的水平上,反映了不确定性的增加水平,随着项目的发展,计划范围将向前发展进展随着时间的临近,需要更详细地定义最初模糊的高级别活动

项目管理程序

预先定义项目管理程序

管理工作计划并监控进度和预算

一旦计划好项目,就可以从理论上开始充分执行工作,因为您已经对项目定义达成了共识,并且已经制定了工作计划和项目管理程序,所以唯一的挑战就是正确执行计划和流程当然没有项目能否完全按照预期和计划进行?挑战是拥有正确和主动地应用项目管理技能所需的严格性和纪律性

  • 定期检查工作计划,以确定进度和预算的进度。如果您的项目较小,则可能需要每周执行一次。对于较大的项目,频率可能是每两周一次
  • 确定上一个时间段内已完成的活动,并更新工作计划以显示其已完成。确定是否还有其他应完成但尚未完成的活动。更新工作计划后,确定项目是否将在计划内完成。原始工作成本和持续时间如果不确定关键路径,并寻找加速这些活动的方法,以使您重回正轨
  • 监视预算查看您的项目实际消耗的金额,并根据已完成的工作确定您的实际支出是否超出了最初的估计。如果是,则积极主动地与团队合作以确定剩余工作的方式完成以达到您的原始预算,否则可能会导致您超出分配预算的风险

寻找警告标志

寻找项目可能有麻烦的迹象这些可能包括以下内容

  • 进度或预算中的细微差异开始变大,尤其是在项目初期。有一种倾向认为您可以弥补,但这是一个警告。
  • 您发现您认为已经完成的活动仍在进行中,例如,您认为已迁移到新平台的用户仍然没有
  • 您需要依靠计划外的加班时间才能按时完成任务,尤其是在项目早期
  • 团队士气开始下降
  • 可交付质量或服务质量开始下降例如,用户开始抱怨其转换后的电子邮件文件夹无法正常工作
  • 质量控制步骤,测试活动和项目管理时间开始从原始计划表中减少。大型项目(例如Exchange迁移)可能会影响组织中的每个人。不要削减确保工作正确完成的活动。
如果发生这些情况,则可以通过风险管理提高可见性,并制定计划以主动确保项目保持进度;如果无法成功解决问题,则会引发问题

管理范围

确保发起人批准范围更改请求

在管理进度表的基本知识之后,控制范围是控制项目所需的最重要的活动。许多项目失败不是由估算或团队技能方面的问题引起的,而是由从事主要和次要可交付成果的项目团队工作,而不是项目的一部分。原始项目定义或业务需求即使您已经制定了良好的范围管理程序,仍然必须理解范围变更管理的两个主要领域,以便成功地了解客户是谁以及范围蔓延

通常,项目发起人是为项目提供资金的人。对于像Exchange迁移这样的基础设施项目,发起人可能是CIO或CFO。尽管通常只有一个发起人,一个大型项目可能会有许多利益相关者或受项目影响的人。范围更改通常来自利益相关者,其中许多人可能是他们自己的经理。一个经理可能希望为其所在区域提供聊天服务;另一个可能希望对您在邮箱上设置的大小限制有例外规定。变更是对利益相关者的,他们不能做出范围变更决定,也不能给予您的团队批准以进行更改。在适当的范围变更管理中,发起人或指派人必须给予批准,因为他们是唯一可以向其添加资金的人涵盖变更并知道项目影响是否可以接受

防止示波器蠕变

如果要求他们为项目添加主要的新功能或主要的新交付项,大多数项目经理都知道要调用范围变更管理程序。但是,有时项目经理不认识到随着时间的推移而增加的微小范围变更。用于定义在不使用范围变更管理程序的情况下对项目进行的一系列小范围更改。使用范围爬网时,一系列小的更改似乎都不会单独影响项目,但是这些小更改不会累积并会对项目产生重大的总体影响许多项目由于范围蔓延而失败,因此项目经理需要勤于防范

管理风险

预先识别风险

在进行规划工作时,项目团队应确定所有已知风险。对于每种风险,他们还应确定风险事件将发生的可能性以及对项目的潜在影响。那些被确定为高风险的事件应制定具体的计划以应对。减轻它们,使它们实际上不发生。应该评估中等风险,以查看是否需要对其进行主动管理。低水平风险可能被认为是假设。虽然存在潜在风险,但您认为肯定的结果更有可能一些风险是影响公司每个人的复杂项目所固有的,其他风险可能包括缺乏适当技术水平的专业知识,对技术不熟悉以及与现有产品或设备顺利集成的问题

继续评估整个项目中的潜在风险

一旦项目开始定期进行更新的风险评估,以确定是否需要管理其他风险?

尽快解决问题

问题是大问题,例如在Exchange迁移中,您订购的Exchange服务器尚未准备就绪且未按时配置,或者Windows林未正确设置,需要重新设计。项目经理应认真管理未解决的问题,以确保它们是正确的。正在解决如果没有紧迫的问题解决方案,或者问题已经解决了一段时间,则可能不是真正的问题。可能存在潜在的问题风险,或者是需要稍后解决的行动项目。要点必须根据实际情况解决实际问题的性质

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